7 Alarmsignale, an denen Du eine toxische Unternehmenskultur erkennst

1. „Der Fisch stinkt vom Kopfe her“

Das besagt eine uralte Redensart. Aber dies für bare Münze zu nehmen, wäre zu einfach gedacht. Trotzdem kann ein unempathischer Führungsstil toxisch sein, weil er oft auf dem Prinzip basiert, Angst und Schrecken zu verbreiten. Auch dahinter liegende Motive von Führungskräften ähneln sich häufig, nämlich die eigenen Verlust- oder Versagensängste. So kann eine ungelenke Führungsebene ein produktives Arbeitsumfeld vergiften oder komplett zerstören. Denn ein Führungsklima der Angst senkt die Arbeitszufriedenheit. Wenn Mitarbeitende etwa feststellen, dass Vorgesetzte Freude daran haben, Kolleg:innen runterzuputzen, sie zu manipulieren und zu mobben versuchen oder trotz besseren Wissens ständig lügen, ist klar, dass der oder die Vorgesetzte eine mittelschwere Persönlichkeitsstörung hat. Solche soziopathischen Vorgesetzten sind tickende Zeitbomben und für die Unternehmenskultur brandgefährlich.

Was tun?

Wenn Sie sich alleine zu schwach fühlen, schließen Sie sich mit Kolleg:innen zusammen, denen es ähnlich geht wie Ihnen. Reden sie miteinander und stellen Sie die Führungskraft zur Rede, fordern Sie einen offeneren Umgang im Team ein; wenn das nichts nützt, schalten Sie einen externen Berater – zum Beispiel einen Coach oder einen professionellen Mediator – ein, der im gemeinsamen Gespräch Kommunikationsregeln oder Verhaltens-Leitlinien erarbeitet, an die sich der/ die Vorgesetzte künftig zu halten hat.

Wenn auch das nichts bringt: Erwägen Sie einen Jobwechsel. Das ist besser, als mit Soziopathen an der Unternehmensspitze unglücklich zu werden. Die werden zwar früher oder später auffliegen, aber solange sollten Sie nicht leiden. Große (und gesunde) Unternehmen richten dazu übrigens vermehrt Compliance-Stellen oder Konfliktbeauftragte ein.

2. Fehlende Wertschätzung

Einer der größten Fehler in vielen Unternehmen ist es, dass sie ihr wertvollstes Gut zu wenig wertschätzen: die Mitarbeitenden, und zwar alle – von der Sekretärin über den Portier bis zur IT-Fachkraft. Für jede intakte – und effiziente – Unternehmenskultur gehört es inzwischen zum guten Ton, dass regelmäßig betont wird, welche große Bedeutung jede:r einzelne Mitarbeiter:in für das Unternehmen oder die Organisation und natürlich das Produkt hat. Es gibt zahlreiche Mitarbeitende, die sich stattdessen ausgeschlossen, nicht mitgenommen oder schlicht nicht gehört und wahrgenommen fühlen. Das ist demütigend und hat ein schlechtes Betriebsklima zur Folge. In Unternehmen, die in der Mitarbeitendenführung immer noch auf das Top-Down-Prinzip setzen, beschäftigen in der Regel unzufriedenere Leute und schaffen innerhalb der Belegschaft eine Atmosphäre der Unzufriedenheit– im schlimmsten Fall führt das zu innerer Kündigung, dauerhafter Krankheit oder Burnout.

Was tun?

Um ein Arbeitsumfeld der gegenseitigen Wertschätzung und Dankbarkeit zu schaffen, sind empathische Führungskräfte gefragt. In modernen Unternehmen sieht sich der Vorgesetzte als Dienstleister an seinem Team und schafft verlässliche Instrumente, die Dialoge auf Augenhöhe und eine Kultur der Wertschätzung zulassen. Der Klimabericht eines Unternehmens ist ein solches Instrument, womit sich die Arbeitsatmosphäre evaluieren lässt.
Das Ergebnis könnte ein „Zufriedenheitsbarometer“ sein, das Aufschluss darüber gibt, ob die Betriebstemperatur noch im grünen oder schon im roten Bereich liegt, und wo es dringenden Handlungsbedarf geben könnte.

3. Kontrolle statt Vertrauen

In unserer digitalen Arbeitsrealität ist remote work im Homeoffice spätestens seit der Pandemie gang und gäbe. Dennoch tun sich Unternehmen schwer, ihren Mitarbeitenden zu vertrauen. Oft setzen Führungskräfte verstärkt auf Kontrolle und verspüren den Zwang, Arbeitsprozesse engmaschig zu begleiten, zu mikro-managen und schlimmstenfalls Mitarbeitende zu „shadowen“. Das sind unnötige Macht- und Herrschaftsallüren, die Mitarbeitende verunsichern, verzweifeln lassen und ihre Arbeitslust einbremsen. Sie stehen einem hingebungsvollen und loyalen Arbeitsklima entgegen und führen automatisch zu höherem Krankenstand, mehr Fluktuation in der Belegschaft und sogar zu psychischen Erkrankungen im Job.

Was tun?

Das Selbst-Vertrauen stärken. Wer sich selbst vertraut, wird in der Ausübung seiner beruflichen Tätigkeit selbstwirksamer, resilienter. Dem Gefühl des ständigen Kontrolliertwerdens durch Führungsleute kann sich nur entziehen, wer sich nicht kontrollieren lässt – und dies unumwunden gegenüber der Führungsriege zum Ausdruck bringt. Bei Misstrauen seitens der Leitungsebene sollte man nicht die eigenen Kompetenzen infrage stellen, denn ein offenes Geheimnis ist: kontrollwütige Führungspersonen haben meist selbst kein Vertrauen in die eigenen Führungsqualitäten.

Auch wenn es wehtut, darf man dies offen ansprechen. Wird das nicht angenommen, hilft auch hier die Gretchenfrage: Stimmt die Unternehmenshygiene bei diesem Arbeitgeber – und möchte ich mir das noch antun?

4. Keine Vielfalt

Zu den größten Fehlentscheidungen in Unternehmen gehört, dass sich Menschen in Leitungsfunktionen oft selbst reproduzieren und solche Leute einstellen oder befördern, die ihnen selbst am ähnlichsten sind. Doch in Wahrheit ist die Mischung unter Mitarbeitenden in Bezug auf Geschlecht, Alter, Migrationshintergrund, Temperament, Bildung und sozialem Background die eigentliche Stärke eines Unternehmens: Vielfalt fördert kreatives und produktives Arbeiten, es wirkt sich positiv auf Arbeitsleistung und Toleranz im Team aus und fördert vor allem den Reichtum an Perspektiven – übrigens auch mit Blick auf die eigene Dienstleistung oder das Endprodukt. Eine Schlagseite in die eine oder die andere Richtung tut keinem Unternehmen gut. Dass viele Arbeitgeber dies nicht wahrhaben wollen oder – was auch keine Lösung ist – „Quotenpositionen“ einrichten, um den Schein der Diversität nach außen zu wahren, diese aber nicht nach innen leben, sollte zu denken geben: Es bedeutet nämlich, dass in diesen Unternehmen meistens ein negatives intolerantes Denken in Bezug auf das Arbeitsklima dominiert.

Was tun?

Homogenität ist der Nummer-1-Innovationskiller. Für einen Kulturwandel müssen daher bewusste Entscheidungen bei der Personalauswahl getroffen werden, bei Ausschreibungen von Stellen sollte etwa der Vielfaltsaspekt auch mit Blick auf die bestehende Belegschaft mitgedacht werden. Ein Team, das nur aus Frauen besteht, ist logischerweise nicht diverser als eines nur aus Männern.

Helfen kann auch die gezielte Bildung von gemischten Teams in Projekten oder das Argument, dass die angestrebte Kundschaft des eigenen Produkts oder die Dienstleistung schließlich ebenfalls divers ist.

5. Ageism

Diskriminierung ist in allen Bereichen eines Unternehmens inakzeptabel. Seit einigen Jahren wird aber zunehmend die Altersdiskriminierung zum Problem, auch wenn noch zu wenig darüber gesprochen wird. Vor allem in Medien- und Kreativberufen, aber auch in der Digitalbranche sieht fast Jeder/r alt aus, der die 50 überschritten hat. Der „Spiegel“ hat kürzlich eine große Titelgeschichte darüber gemacht, warum sich vor allem Ältere beiderlei Geschlechts in der digitalen Gesellschaft diskriminiert fühlen. Die Techindustrie hat das Ganze pervertiert, indem sie vielen Unternehmen einen regelrechten Jugendwahn vorgelebt hat, also überwiegend jüngere und schlecht bezahlte Kräfte beschäftigt, während Ältere – auch aus Kostengründen – ungalant des Platzes verwiesen werden, statt dass die Arbeitgeber in deren digitale Weiterbildung investieren: Viele ältere Mitarbeitende werden einfach aussortiert und in den Vorruhestand geschickt, obwohl Unternehmen von ihrem beruflichen Knowhow und der langjährigen Betriebszugehörigkeit profitieren.

Was tun?

Guter Rat ist teuer, handelt es sich doch um eine demografisches und ein gesamtgesellschaftliches Dilemma, das sich weiter zuspitzt – trotz anhaltenden Fachkräftemangels und dem sich abzeichnenden Arbeitnehmer:innenmarkt. Eine Lobby für Ältere, ein Gleichstellungsbeauftragter, der Altersdiskriminierung anerkennt, führt noch lange nicht dazu, dass eine Unternehmenskultur weniger toxisch ist.

Es braucht daher Entschlossenheit, auch die ältere Bevölkerung weiterhin am Arbeitsleben teilhaben zu lassen und dafür unternehmerische Verantwortung zu tragen, dass diese mit der Digitalisierung Schritt halten kann. Resilienz in der Digitalität wird hier zum zentralen Faktor.

6. Unterentwickelte Feedback- und Fehlerkultur

Wenn Kritik (am Führungsstil, an der Produktstrategie etc.) regelmäßig im Keim erstickt wird oder teflonartig an den Verantwortlichen abperlt, kann das langfristig zu einem belastenden Arbeitsumfeld führen. In der Regel tun sich Unternehmen, die (häufig auch unfreiwillig) ein toxisches Arbeitsklima verströmen schwer damit, Mitarbeitenden Gehör zu verschaffen und Gespräche in beide Richtungen zu ermöglichen – häufig kennen sie nur die Kritik an den Mitarbeitenden und geben sich oft als unfehlbare Alleskönner. Die Reaktion einer Vorgesetzten auf eine kritische Äußerung einer Mitarbeiterin im Stile von „Wenn dir etwas nicht passt, kannst du ja woanders hingehen. Da ist die Tür“ ist inakzeptabel. Eine unterentwickelte Feedback- und Fehler-Kultur gehört so gesehen zum größten Fauxpas in der strategischen Ausrichtung von Unternehmen, weil die Möglichkeit zum Scheitern nicht nur die Arbeitsmotivation steigert, sondern auch das Miteinander verbessert: Durch konstruktives Feedback wird Vertrauen aufgebaut und Empathie gefördert. Zu wenige Vorgesetzte können akzeptieren, dass Gefühle zu zeigen auch als Stärke gewertet und fester Bestandteil einer gesunden Unternehmenskultur werden kann.

Was tun?

Wer glaubt, dass er nur einen Tischkicker im Büro aufstellen muss, um das Arbeitsklima zu verbessern, liegt falsch. Rasch und effizient zu guten Feedback-Ergebnissen kommt, wer regelmäßig miteinander redet, wobei die Art und Weise der Kommunikation entscheidend ist: Ein offener, respektvoller und ehrlicher Austausch lassen das Wettbewerbs- und Hierarchiedenken schnell in den Hintergrund treten.

Gefördert werden können mittels einer konstruktiven und zielorientierten Analyse von Fehlern vor allem die Talente, Kompetenzen und Ressourcen der Mitarbeitenden.

7. Sinn-Losigkeit

Die Kultur eines Unternehmens ist so vital wie seine Werte, für die es selbst und seine Produkte stehen. Das könnte man als Binse abtun, wenn es für alle so selbstverständlich wäre, wie es klingt. In meinen Coachings und Weiterbildungen erlebe ich leider häufig das exakte Gegenteil: dass die Klient:innen häufig keinen oder zumindest immer weniger Sinn in ihrer Arbeit sehen – und dass ihre Arbeitgeber auch keinerlei Anstalten macht, ihnen diesen „Purpose“ näherzubringen. Häufig ist es sogar so, dass die Beschäftigten es gewohnt sind, ihre Jobs selbst schönzureden, obwohl sie eigentlich wissen, dass sie im Herzen unerfüllt oder sogar zutiefst frustriert sind. Aus vielen internationalen Studien wissen wir, dass für die meisten Menschen ihr Arbeitsumfeld und der Sinn ihrer Tätigkeit wichtiger sind als die Höhe des Gehalts. Trotzdem wundert mich, wie viele Leute aus einem trügerischen Sicherheitsbedürfnis heraus sich an ihren Job klammern, der sie möglicherweise nicht (mehr) glücklich macht. Das führt nicht selten zu selektiver Wahrnehmung, Selbsttäuschung und kognitiver Dissonanz.

Was tun?

Den Sinn im eigenen Tun erkennen, kann ein Leistungs-Booster sein. Und diese Erkenntnis hat man/frau besser spät als nie. Der Austausch mit Gleichgesinnten aus anderen Unternehmen kann helfen, sich über den eigenen Purpose klar zu werden: Erfahrungen, Erkenntnisse und Erwartungen, an mich selbst und an das Unternehmen, sollten hinterfragt werden: Bin ich hier noch richtig? Passt der Beruf zu meinem Wertesystem? Bin ich lieber draußen in der Natur statt drinnen im grauen Büro? Teile ich die Werte meines Unternehmens?

Das sind großformatige Seins- und Sinn-Fragen, die einem nicht leicht von der Zunge gehen dürften – aber umso erleichterter ist es, wenn man/frau sie für sich selbst beantworten kann.

Die Welt dreht sich derzeit schneller als den meisten von uns lieb ist, und mit ihr das Arbeitsklima. Dass es zu Knalleffekten und Konflikten kommt, ist aber nicht allein den Führungspersonen anzulasten. Denn schon jetzt und in den kommenden Jahren entstehen in der Arbeitswelt völlig neue Heraus- und Anforderungen, einige werden durch digitale Technologien wie KI unwichtiger, sie werden verdrängt oder abgeschafft. Es könnte daher an der Zeit sein, in der Veränderung eine Chance zu sehen. Auch ist eine positive Arbeitskultur stets als kollaborative Aufgabe von Führungskräften und Mitarbeitenden zu betrachten – in Zeiten der sich verdichtenden Arbeitsprozesse erst recht.

Das erfordert den Willen zur permanenten Selbstreflexion, damit Mitarbeitende sicherstellen, dass ein respektvolles Miteinander und gesundheitsfördernde Arbeitsbedingungen gedeihen, in denen sich Beschäftigte wohlfühlen und Freude am produktiven Austausch haben. Damit ein resilientes Arbeitsklima entstehen kann, ist vor allem eines wichtig: Stellt sich eines der oben genannten Alarmsignale ein, sollten Mitarbeitende aktiv werden und sich bei ihren Kolleg:innen Gehör verschaffen.